Démarrage d’un projet Web – « Business case »

L’insuccès de plusieurs projets de développement Web n’est pas toujours dû à une mauvaise gestion de projet. Un grand nombre de projets n’atteignent pas le succès voulu parce qu’ils ne sont simplement pas des projets pertinents dans le contexte de l’organisation; ou ils ne sont pas sélectionnés pour les bonnes raisons, ou la clientèle cible et ses besoins sont mal compris

Peu importe sa taille ou son but, tout projet Web a besoin d’une analyse commerciale de sa valeur ajoutée, des risques et inconvénients associés et d’un plan pour y parvenir.

Un bon « Business Case » est une proposition structurée qui sert à établir les justifications en termes de bénéfices, coûts et risques associés à votre projet technologique.

Son but est de décrire la logique d’affaires pour la réalisation du projet et de définir les paramètres et les facteurs impliqués dans la gestion du projet lui-même. Il fournit à la direction un outil pour approuver ou non le démarrage du projet. Il fournit au gestionnaire du projet un outil pour guider la conception, la gestion et l’évaluation du projet.

Un bon « Business Case » est un outil de communication efficace, écrit dans un langage accessible au public cible et qui inclut suffisamment de détails permettant la prise de décision. Le document se veut le plus succinct possible, mais contenant suffisamment de données vérifiables.

C’est un prérequis nécessaire pour toute initiation de projets à succès et nombreuses sont les méthodes de gestion de projets qui s’en réclament explicitement (PMI, PRINCE, variantes agiles et autres).

La différence entre les méthodes traditionnelles et agiles est le niveau de détail dans la préparation du « Business Case ». Dans les approches traditionnelles, le travail d’analyse détaillée est généralement terminé avant de développer la solution du projet, tandis qu’avec des approches agiles, le travail de développement peut commencer tout de suite et les estimations plus précises et le plan de projet itératif sont livrés après le développement d’un prototype fonctionnel ou la phase de preuve de concept.

Selon le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) le cycle de vie d’un projet peux être schématisé comme suit :

  • Démarrage du projet
  • Organisation et préparation
  • Exécution du travail du projet, et
  • Clôture du projet

Les processus de démarrage du projet sont très importants pour autoriser les bons projets, établir des priorités, et gérer les communications de votre projet.

Pour que la direction approuve l’enveloppe budgétaire attribuée aux ressources sur un projet, elle doit être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • Que vont-ils obtenir?
  • Quels seront les coûts?
  • Quelle sera la date de livraison?

Selon le PMBOK :

Le groupe de processus de démarrage comprend les processus qui permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, moyennant l’autorisation de démarrer le projet ou la phase. C’est dans les processus de démarrage que le contenu initial est défini et que les ressources financières initiales sont engagées. Les parties prenantes internes et externes, qui vont interagir et influencer le résultat d’ensemble, sont identifiées. Le chef de projet est alors sélectionné, s’il ne l’est pas déjà.

Le démarrage de projet comprend deux processus :

ü  L’identification des parties prenantes

ü  L’élaboration de la charte de projet

Identifier les parties prenantes

C’est le processus qui consiste à identifier toutes les personnes ou organisations concernées par le projet, et à documenter les informations pertinentes pour leurs intérêts, leur implication et leur impact sur le succès du projet.

Élaborer la charte du projet

  • Finalité ou justification du projet
  • Description du contenu du projet (élaborée progressivement)
  • Objectifs mesurables du projet et critères de succès correspondants
  • Livrables du projet
  • Exigences à haut niveau
  • Critères d’acceptation du produit
  • Description du projet à haut niveau, caractéristiques du produit
  • Limites du projet
  • Échéancier récapitulatif des jalons
  • Contraintes du projet
  • Budget récapitulatif
  • Hypothèses du projet
  • Exigences d’acceptation du projet (ce qui constitue son succès, qui décide que le projet est réussi, qui appose la signature d’acceptation)
  • Le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité
  • Le nom et le niveau d’autorité de la personne (ou des personnes) autorisant la charte du projet

Qu’il s’agisse de la Charte du Projet du PMBOK ou d’autres documents dont vous vous servez pour amorcer des projets, vous devez vous assurer que vous avez assez d’éléments pour prendre des décisions d’affaires éclairées.
Il est essentiel de commencer vos projets sur des bases et hypothèses solides. Un conseiller peut vous assister dans cette étape de projet, par contre votre implication à ce stade-ci du projet est des plus importantes. Ce n’est pas une étape que vous pouvez donner en sous-traitance à quelqu’un sans implication active des membres de la direction. Votre vision du changement que ce projet doit apporter à votre organisation doit être définie au tout début.